第二个阶段，是新技术孵化新商业。也可以叫做平台阶段，即 B2B 成为一个有孵化能力的平台，能够让新团队，新
产品，新的零售小店，以及一些新的类似于无人零售的业务模式，将 B2B 作为基础设施，然后在这样的平台设施上
面去创业，发展。

第三个阶段，是新商业催生新产业。我讲叫做生态阶段，B2B 会在新商业范畴内更加深一步，从基础设施转化成为一
个生态圈，这个生态圈，基本上完全替代了原有传统的供销模式，而且，生态圈里面的成员彼此相互依存，彼此协同，
比如说，在这个阶段内会有大量的专门帮小店做门店优化，做装修设计，为品牌商做深度个性化服务等等新的只能在
这个平台上，依靠其他成员的相互支持而生存的物种，就像热带雨林的生态一样，陆续出现。

觉得大家现阶段考虑的问题，都是阶段性问题，当渗透率，和覆盖率达到一定的阶段，品牌商会陆续进行化学的反应，
接受 B2b，但是一旦接受 B2B，不是让大家去卖存量，而是要通过 B2B 怎么创造新的增量。

三、数字化渠道，企业要如何进行创新

1、品牌商如何用数字化的渠道去做创新

互联网对快消品行业来说，冲击毫无疑问是巨大的，虽然到今天，快消品行业线上整体的渗透率还不高，但是，接下来
几年，随着互联网加速与线下的融合，快消品行业也即将面临一次巨大的重构。



在方式上，我们认为，快消品行业原来的产品，传播，组织，分销和营销，都要进行重构，我们可以称之为：“五新”

新产品，新传播，新组织，新通路，新营销

先讲一个故事：前两天在济南，我们和云南磨浆核桃的一个负责华北的朋友在吃饭聊天，他们的产品非常的棒，口感
很好，也是实打实的核桃磨出来的，我们和他讲B2B，讲全网营销，讲五新，他都不是很在意，最后他问了我一个问
题：如何在华北和华东地区，在六个核桃在市场统治的市场环境下，如何再造一个六个核桃？

接下来的内容，我希望大家带着这个问题来和我一起探讨。

1）新组织：

是从管理转变为赋能，从树状管理结构变为平台型赋能结构。从员工到合伙人。

目前国内大多数品牌方内部的管理，都还是在沿用传统的科层制的公司制度，由上而下、相对僵化、相对缓慢的决
策和管理机制。

在两三年前，任正非有一句话曾经很流行，就是让听得见炮火的士兵做决定。但实际上如果没有公司组织架构的根